RMK tähistas tänavu jaanuaris kümnendat aastapäeva. Kümnendi sisse on mahtunud rahulikku loogilist arengut, seisaku ja mõtlemise aega ning tormilisi uuendusi. Usutavasti suudab uuenenud RMK etendada sihipärase metsakasvataja rolli.

Esmatähtsad on alati olnud kaugemad eesmärgid
Kuigi pikaajalisi sihte on raskem seada, täitmist jälgida ja kasulikkust tõestada, on neid ikka järgitud. Tavatseme öelda, et metsameestena oleme konservatiivsed ega poolda kiireid uuendusi. Kuid hoolimata sellest tavaarusaamast loodi esmalt just metsasektoris ajakohane metsanduspoliitika, kaasates üldsust ja huvirühmi. Riigikogu kiitis selle poliitika heaks 1997. aastal. Kuna metsapoliitika rajaneb mõistlikel alustel, kehtib see praegugi. Metsasektoris suudeti puiduturg kiiresti avada ja piirangud kaotada. Samas tekitas see üleminekuajale omaseid raskusi: metsavargusi, illegaalset puidukaubandust ja muud. Õnneks olid probleemid lühiajalised ega ületa praegu enam ühiskonna valuläve.

Millised on olnud RMK pikaajalised eesmärgid? Kõige üldisemalt on siht hoida ja suurendada riigimetsa väärtust. Metsaseaduses on esile toodud kolm kohustust: hoida loodusobjekte, kaitsta keskkonnaseisundit ja saada majanduslikku tulu.
Riigi kui metsaomaniku eeliseks on peetud avaramat vaatekohta kui üksikisikul. Loodeti, et see paremus avaldub ennekõike investeeringute planeerimisel. RMKle jäeti võrdlemisi vabad käed oma tegevuse kavandamiseks. Sellist korraldust, kus üldeesmärkide nimel anti metsa majandajale üsna suur tegutsemisvabadus, võib ühelt poolt pidada suureks usalduseks metsakasvatajate vastu. Teisalt tekitas see alatasa vaidlusi, kas RMK teeb õigeid asju õigel moel.
Et vältida seda poleemikat ja tagada RMKs parem õhkkond, asus juhtkond koostama tegevuskava kaugemate eesmärkide saavutamiseks ning välja töötama vahendeid, mille alusel mõõta tegevuse tulemuslikkust. RMK esimesi arengukavu koostati käsikäes organisatsiooni enda korraldustööga, et kaasa saaksid rääkida nii tavakodanik, bioloog kui ka metsatööstur. Selleks et saada tööst mitmekülgne ülevaade, otsustati võimalikult kiiresti rakendada ISO 14001 keskkonnajuhtimissüsteemi ja FSC säästva metsanduse sertimise põhimõtteid.
Kuid vaidlus üldeesmärkide üle ei vaibunud. Kokkuvõtvalt võiks arutlusaluse sõnastada olemusliku küsimusena: “Kas esmatähtis on metsavara, mis on antud RMK-le majandada, ja kohustus selle väärtust suurendada?” Ehk mõttekäiku avardades: “Kas RMK peab metsasaaduste müügi kaudu tagama varude mitmekülgse kasutuse ja tasakaalustatud uuenduse?” Või on metsade majandamine ja varude kasv üksnes vahend, tugevdamaks RMK kui tulundusasutuse positsiooni turul, sh. selleks, et teenida raha investeeringute tarbeks.

Uuendatud struktuur soodustab mõtestatud eesmärgipärasust
RMK-l on tulnud alatasa mõtestada oma sihte ja selgitada neid oma üksustele ja töötajatele. Ilma selleta ei saaks mõistlikke otsuseid langetada ega anda võtmetöötajatele vastutusrikast tegutsemisvabadust. Ehk oleks sellekohane mõttevahetus pidanud olema veel elavam, et teha pädevaid juhtimisotsuseid. Paraku ei kergendanud nende otsuste langetamist ka Eesti olukord, sealhulgas poliitiline. Avaldati survet teha kiireid muudatusi, kuigi nende vajalikkuse kohta polnud selgeid põhjendusi ning organisatsioonis endas ei mõistetud muudatuste möödapääsmatust. Seda oli raske selgitada ka üldsusele. Tihti seisati mis tahes muudatused algelisel põhjusel: anname kõigile aega rahulikult tööd teha. Arvestamata, et muudatuste vajadus oli ilmselge ning partnerid, kliendid ja üldsus olid oodanud neid muudatusi juba pikka aega. RMK haldus kiskus kiiva: juhtimine muutus kohmakamaks ja üha bürokraatlikumaks.
Nüüd on selge arengutee taas leitud. Avalikkus tahab olla kindel, et RMK saab uutes tingimustes edukalt hakkama. Uues arengukavas on seatud üldhõlmavad sihid: suurendada riigimetsa pindala, hoida metsa elurikkust, toimida rahvusvahelise säästva metsanduse nõuete järgi, luua võimalused kasutada metsa mitmekülgselt, tõhustada juhtimiskorraldust, parandada üldsuse metsandusteadlikkust ning soodustada teadus- ja arendustegevust.
Usutavasti on seatud sihid nüüd tasakaalus ja uus struktuur soodustab mõtestatud eesmärgipärasust. Oskusliku juhtimise korral suudetakse eesmärgid saavutada, tagades pikaajaliste sihtide eelisseisundi. Kulus kümme töö- ja vaidlusterohket aastat, et taas teha põhimõtteline muudatus: minna üle lihtsamale ja loogilisemale juhtimisele, mis võimaldab paremini kasutada ajakohast tehnoloogiat ja pidada silmas sihte.
Alatasa on RMKs vaetud tegevusvälja piire ehk arutatud, millega peaks RMK tegelema. Alguses oldi seisukohal, et RMK hooleks peab olema kõik riigimetsaga seotu ja ennekõike see, mida ei tee keegi teine. Omal ajal oli selline arusaam kindlasti põhjendatud ja RMK nõukogu suutis suunata organisatsiooni nii, et suuri konflikte ei tekkinud. Oma laia tegevushaardega kindlustas RMK kogu metsasektori arengu. Praegu on olukord muutunud: RMK tegevusulatuse määrab tema põhikompetents – kogu tegevus peab olema sellega otseselt seotud.

RMK juriidiline staatus, struktuur ja juhtimine
RMK rajamislugu saab käsitada põhimõtteliselt uut tüüpi organisatsiooni loomisena. Eesti riigis polnud riigitulundusasutusi. Selle loomist pidasid paljud poliitikud ja ka õiguseksperdid hullumeelseks või paremal juhul ebaotstarbekaks. Kui metsandussektorile oleks tehtud erand, võinuks sellest kujuneda ohtlik pretsedent. Ometi sai see teoks: ilmselt seetõttu, et äriühingu asutamiseks ei olnud riigi valitsus ega üldsus valmis ja selles nähti väga suuri riske. Samas oli selge, et traditsioonilise riigiasutusena ei tasunud jätkata, metsatulu saanuks üksnes piiratult ja puiduturgu olnuks tegelikult võimatu korrastada.
Aeg on näidanud tollase otsuse õigsust. Riigitulundusasutus on olnud riigile majanduslikult kasulik ja töö on muutunud üha tõhusamaks. Samas on kontroll RMK üle olnud võrdlemisi lihtne ja riik on saanud tema tegevust kindlalt suunata. Jõudsalt on arendatud avalikke funktsioone (igaüheõigus, puhkevõimaluste loomine, loodusharidus).
Riigitulundusasutus pole kümne aasta jooksul jäänud samasuguseks. Peaaegu iga metsaseaduse muudatusega on tulundusasutusele lisandunud õigusi ja kohustusi ning täpsustatud riigi nõudeid. Tüüpiline riigiasutus on ajapikku omandanud äriühingule omaseid tunnuseid. Nüüd on võimalik tulundusasutuse juurde luua tütarfirmasid ja niimoodi saab äriseadustiku raames mõistlikult korraldada neid üldsusele huvi pakkuvaid töid, mille poolest konkureeritakse erasektoriga, näiteks metsataimekasvatuse valdkonnas. Riigimetsa majandamise keskust luues teisenesid kõigil tasanditel riigiametnike rollid ja kujunes uus töökeskkond. RMK tuli luua väga konservatiivsete ja selgelt väljakujunenud väärtushinnangute alusel. Seepärast oli äärmiselt oluline esmane toimimine kaheaastase projektorganisatsioonina ja sellega samal ajal kulgenud nn. SuureJaani projekt, mille käigus katsetati metskondade alusel turumajandusele üleminekuga kaasnevaid muudatusi. Keskne probleem oli, kuidas juurutada turumajanduse põhimõtted nn. konservatiivse metsanduse mudelisse. Need põhimõtted võeti siiski palju valutumalt omaks, kui eeldati. RMK kiire areng, ennekõike majanduslik edukus, oli tõhusa koolituse ja hea meeskonnatöö tulemus.
Niivõrd suurt organisatsiooni luues valmistas paratamatult raskusi eri tasandite ja struktuuriüksuste paljusus. Asutuse ehitust lihtsustati ja juhtimist parandati etapiviisi: sedamööda, kuidas arenesid tugistruktuurid ja paranes töökorraldus. Siiski tuli ette liigset tsentraliseerimist ja sellega kaasnenud pingeid. Ütlus “hiilivad reformid” tekkis just seda laadi muudatuste tõttu.
Tähtis oli otsus korraldada töö valdkondade kaupa ja neid eraldi hallata: nõnda sai neid juhtimisvaldkondi korrastada ja tõhusamaks muuta. Tõsi, see põhjustas kooskõlastusvigu ja eesmärkide vastandlikkust, kui tegutseti samal metsatükil. Aga neid halbu külgi püüti pingsalt lahendada. Juhtimistasandeid on jäänud vähemaks, kuid hallatavad territooriumid suurenenud. Siiski tundub vahel, et RMK on liialt keskendunud kulupõhistele tulemustele – rohkem tähelepanu vääriks eesmärgipärane tulemuslikkus. Viimasel ajal ongi juhtimiskese nihkunud selles suunas.

RMK Kui sihipärase metsakasvataja rolli etendaja
Teoreetikute sõnul saab nüüdisorganisatsiooni kui inim- ja võimusuhete kompleksi uuendada vaid selle kompleksi enda jõudude ja mõistusega. Reformide edu või ebaedu oleneb sellest, kas selle juhid ja teised reformiosalised näevad probleeme ja lahendusi.
RMK-s on nii probleemid kui ka lahendused olnud mõnda aega kõikidele teada. Kuid polnud kindlat seisukohta, kuidas muudatusi teha ja nendes kokku leppida. Seni, kuni tegelikke lahendusi ei olnud välja töötatud, ei suudetud organisatsiooni vajalikul määral muuta. Seega on ajapikku loodud tingimusi, mis võimaldaksid muutusi, olgu tegemist investeeringutega tootmisvahenditesse või infotehnoloogialahenduste arendusega. Kõik kokku on valmistanud RMKd ette muudatusteks, mis võimaldavad parandada konkurentsivõimet.
RMK kümneaastane arengulugu on näidanud, et tegemist on õppiva organisatsiooniga. Kunagi ei ole seatud sihiks leida ideaalne mudel väljastpoolt või tahetud, et selle looksid RMK juhid, vaid on kavandatud loogilisi muudatusi, mis põhinevad organisatsiooni toimivuse analüüsil. Oluliseks on peetud eri valikute põhjendatud järgnevust ja eesmärgipärasust.
Usutavasti suudab uuenenud RMK etendada sihipärase metsakasvataja rolli oludes, kus metsavarade tarvitus (sh. metsavarumise korraldus) ja uuendus on täielikult metsakasvataja kui tegevuse juhi käes. Loodetavasti kujuneb metskonna tegevuse hindamise aluseks metsavara väärtuse kasv, mida omakorda hinnatakse sobivate kriteeriumide ja mõõdikute põhjal, mis toetavad pikaajalisi eesmärke. Ühtaegu peaks kõik metsakasvatusega seonduv toetama eesmärgipärasust.

Üht-teist RMK tulemustest
RMK tulemusi tuleb hinnata klientide ootuste ja nende täitumise järgi. RMK kui kaubamärk on enim tuntud riigimetsas puhkajate hulgas. Investeeringud sellesse valdkonna on järjest suurenenud. Loodusturistid on aastas riigimetsas käinud üle 800 000 korra. Rajatud on üle 720 kilomeetri liikumisradu ja 500 lõkkekohta, 42 telkimisala ning 24 metsamaja ja -onni. Töötab 10 looduskeskust, kus aastas käib 18 000 huvilist.
RMK võtmeklient on kahtlemata metsatööstus. RMK algusaegadel ootasid metsatööstusettevõtted puiduturu korrastamist, ent ühtlasi kartsid riigimetsa keskuse tööstustegevust ja puiduturu monopoli. Algusest peale on lähtekohaks olnud stabiilse ja avatud puiduturu kontseptsioon, takistamata samal ajal kohaliku puidutööstuse arengut sobivate lepinguvormide alusel. Metsatööstusfirmade esindajad on sageli tunnustanud RMK puidu turustamise poliitikat, sest see on pikas perspektiivis toetanud tööstuse tegevust ja ühtlasi toonud riigile tulu. Ehkki müüdava puidu maht ei ole oluliselt muutunud, sai RMK esimesel aastal müügitulu veidi üle 700 miljoni krooni, kümnendal tegutsemis aastal aga 1,7 miljardit krooni.
RMK on riigile kasumlik asutus. Kümne aastaga on otseselt riigituludesse makstud 1,8 miljardit krooni (ühtlasi on tasutud kõik muud seadustest tulenevad maksud). Aastakasum on kõikunud 23 miljonist kroonist kuni 365 miljonini. RMK investeerimisvõime ja tegelik investeering riigimetsasse on pidevalt kasvanud.
RMK on olnud hea töökoht oma töötajatele ja pakkunud tööd paljudele partneritele. Oma töötajate hulk on märgatavalt vähenenud, nagu meie majandusoludes üldiselt. RMK-le on alati olnud tunnuslik tõhus motivatsioonipoliitika ja arengut soodustav töökeskkond. Loodetavasti pakub järgmine kümnend samamoodi tegevusrõõmu nagu senised aastad. Kasutatud allikas: Georg Sootla, Heigo Kadakmaa. RMK organisatsioonikultuuri kujunemise uuringu materjalid.